当8D报告遇上5W1H分析法

日期:2017-01-22 / 人气: / 来源:www.biglss.com

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  众所周知,8D是由8个标准步骤组成的解决问题的神器; 5W1H通常称为六何分析法同,由What、Who、Where、When、Why、How组成,是一种思考、分析的方法。同样在企业变革的工具箱内,难免会有所交集。倘若当8D遇上了5W1H,他们会产生什么火花呢?让我们拭目以待。
 5W1H六何分析法
  一、What(8D是什么?)

  8D是福特公司以及福特供应商必须要用的解决质量问题的工具,现已成为全球化品质管理及其它领域改善的必备方法。

  8D (Eight-Disciplines),意思是8个解决问题的固定步骤;也可以称为TOPS(Team Oriented problem solving)即团队导向问题解决方法。

  由一个准备过程和8个标准步骤组成,这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。8个步骤分别为:
  8个解决问题的步骤

  二、Why(为什么需要8D?)

  ①对于企业:

  √ 当标准与实际产生差距时,由以前的责备转化成由8D的方法来解决问题

  √ 通过建立小组,采用团队合作的模式进行解决问题,以助于消除部门间壁垒,提高团队合作精神

  √ 小组成员来源于不同的部门,有助于提供问题有效的解决方法。

  √ 通过8D的标准步骤,可以防止相同或类似的问题重复发生。

  ②对于供方

  √ 通过建立小组训练内部合作的技巧

  √ 推进有效的问题解决和预防技术

  √ 改进供方整体质量、生产率、成本等

  √ 防止相同或类似问题的再发生,提高顾客满意度

  ③对于顾客

  √ 增强对供方的产品和过程的信心

  √ 促进供应链能力的提升

  √ 使过程运营更加稳定

  √ 与供方互利的关系

  ④对于个人

  √ 形成逻辑的思维能力:问题发现—问题分析—问题解决—预防再发生

  √ 熟知8D的相关工具(5WHY、FMEA、控制计划、七大质量工具、SPC等)

  √ 学习其他部门的相关知识

  √ 培养团队意识

  三、When(什么时候使用8D?)

  √ 针对过程中偶然发生的问题

  √ 重复发生,一直没有解决的问题

  √ 问题出现后,异常原因未知

  √ 比较重大的问题,个人无法解决

  √ 客户要求回复的质量投诉

  √ 问题存在一定的改进空间

  四、Who(谁来制作8D?)

  ①倡导层:

  总经理及高层领导应该鼓励员工制作8D报告,形成企业8D的改善氛围。问题解决后,报告应该提交倡导层审阅。

  ②团队领导者:

  8D团队必须有一个team leader,而这个team leader必须是来自问题产生的最后环节的部门;比如:生产质量不良,leader就应该是生产部的人;外包装质量问题,就应该由出货部门来leader;也就是说一个问题的产生可能有几个负责部门,但是leader应该是主要部门的人,因为其最了解问题。

  ③团队成员:

  和问题相关,选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员;人数控制在3到10人之间,成员之间职责、任务要合理搭配。必要时,要邀请高层管理者、供方和顾客参与项目。

  五、Where(在什么地方制作8D?)

  遵循“三现主义”,问题的一切答案都在现场:当发生问题的时候,8D团队小组要快速到“现场 ”去,亲眼确认“现物”,认真探究“现实”,并据此提出和落实符合实际的解决办法。

  √ 现场:事实发生的场所

  √ 现物:变化的或有问题的实物

  √ 现实:发生问题的环境、背景、要素

  六、How(8D如何做?)

  ①如何制作?

  以一个生活中的案例来进行解答,将一步步带你进入8D改善的殿堂。

  D0:问题起因

  在一个周末,由宝爸在家里带着3岁的宝宝玩耍,突然“砰”的一声,宝宝的额头磕碰在茶几桌角上,随之而来的是“哇哇哇…”的大哭。

  注:本阶段我们将考虑客户反馈了什么信息?对客户的服务是否需要?生产过程有何异常?收集并检查资料?立项和确定主题?鉴定是否有进行8D的必要?

  D1:成立小组

  听闻宝宝的哭声,宝妈、宝宝爷爷、宝宝奶奶都跑出来看出了什么情况,于是他们就成立了一个小组,由宝爸担任组长。

  注:本阶段我们将考虑任命领导者了吗?小组中有分供方吗?小组中有顾客吗?小组中有其他相关人员吗?小组会议、活动有书面文件吗?

  D2:问题的描述

  周末,由宝爸带宝宝玩耍,宝宝在独自玩的时候,宝爸却在玩手机刷屏。宝宝低头去捡地上的玩具时,额头不小心碰到了茶几桌角。由于桌角是直角,宝宝的额头被磕出了一个3mm左右的口子,鲜血直流,宝宝痛的哇哇大哭。

  注:本阶段我们将考虑问题的开始/结束日期列出了吗?缺陷是什么?缺陷率列出了吗? 问题的频率列出了吗?实际报告测量列出了吗?要求(规范)列出了吗?

  D3:实施并验证临时措施

  对策1:抱起宝宝,安抚宝宝不要哭闹??????????????? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 责任人:宝妈

  对策2:拿宝宝最爱的零食给他吃???????????????????? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? 责任人:宝宝奶奶

  对策3:拿出家庭小药箱,找出纱布、酒精、创可贴等?????????? 责任人:宝宝爷爷

  对策4:给宝宝止血、消毒、消炎、包扎???????????? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? 责任人:宝爸

  对策完成后,宝宝伤口已包扎好,不再流血,也不再哭闹了,措施有效。

  注:本阶段我们将考虑所有可疑地点的库存是否清查?筛选的方法提到了吗?筛选结果列出已筛选数和缺陷数了吗?临时措施列出了吗?临时措施的有效性评估了吗?

  D4:确定和验证根本原因

  原因1:宝爸带宝宝的时候,在玩手机没有关注宝宝的行为

  原因2:宝宝太调皮,没有危险意识

  原因3:茶几桌角是直角,有尖角容易造成伤害

  原因4:宝妈监督不到位,没有监督宝爸带孩子的行为

  以上原因,是在组长组织之下,由各位组员头脑风暴得出,原因得到了各小组成员的认可。

  注:本阶段我们将考虑进行鱼骨图分析了吗?探究了“5个为什么”了吗?识别出的根本原因是否可接受?提出的根本原因是真正的根本原因吗?根本原因验证了吗?现有的控制系统是否能探测问题?

  D5:选择并验证永久纠正措施

  对策1:以后带宝宝要专心,不能玩手机、看电视等无关事情???? 责任人:宝爸

  对策2:每天给宝宝讲家里哪些东西不能碰,提升安全意识?????? 责任人:宝宝奶奶

  对策3:把家里所有直、尖角的物品,增加防护垫进行保护?????? 责任人:宝宝爷爷

  对策4:由宝妈提醒、监督家庭成员带宝宝的行为?????????????? 责任人:宝妈

  以上措施都是针对根本原因制定,得到小组成员一致认可。

  注:本阶段我们将考虑措施的日期、责任人是否指示?措施是否充分考虑问题的时间?措施是否覆盖所有过程的根本原因?措施是否充分考虑条件?

  D6:实施永久纠正措施

  针对D5阶段制定的纠正措施,各责任人都认真完成了措施。完成之后验证得出:就算碰到桌角也不能造成伤害,宝宝的安全意识也提升了,也不随意在危险区域玩耍,家庭成员带宝宝时也不玩手机或做其他无关事情。措施验证有效。

  注:本阶段我们将考虑纠正措施是否按要求进行执行?纠正措施的执行效果进行验证了吗?纠正措施的有效性验证了吗?纠正措施实施后,生产/质量能力验证了吗?

  D7:防止再发生

  需要用8D方法解决的问题,往往是由于系统或过程失误造成的,系统问题通常是由管理、技术、过程能力等方面带来。于是,团队成员制定了以下预防再发措施:

  对策1:排查家里所有的危险点,制作家庭危险FMEA表?????????????????? ? 责任人:宝爸

  对策2:制作带宝宝作业规范(例:不能玩手机、不能看电视等)?? 责任人:宝爸

  对策3:制作安全小故事,编成安全小故事册子?????????????????????????????????? 责任人:宝妈

  对策4:制作宝宝安全日历?????????????????????????????????????????????????????????????????????? 责任人:宝妈

  注:本阶段我们将考虑新的程序标准能防止再发生吗?新的程序标准执行了吗?新的程序标准进行培训了吗?新的程序标准具有可操作性吗?是否还能进行优化?

  D8:承认小组及个人的贡献

  通过家庭成员的齐心协力,顺利的杜绝了宝宝的安全风险,又增进了家庭的和谐氛围。宝爸组织了家庭坐谈会,决定家庭自助游2天。

  注:本阶段我们将考虑8D报告可以关闭吗?8D报告更新了吗?所有相关组织是否都知道8D报告的状态?所有未完成的业务是否已经被完全定案?承认小组及成员的贡献了吗?

  ②如何推进?

  a.制度保障

  建立8D管理制度,包含项目申报、项目立项、项目运营、项目评比等要求,并对8D的要求进行规范和指导。

  b.激励推动

  制定8D的激励管理制度,定期对8D项目进行评比。针对优秀的项目、优秀的个人进行激励,形成8D的改善氛围。

  c.主题牵引

  围绕公司战略重点、工作中的难点、顾客反馈的问题,制定年度的主题方向、季度的改善主题、月度的改善主题、周度的改善主题。

作者:博革咨询


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