中国企业学习丰田生产方式的正确做法

日期:2017-03-26 / 人气: / 来源:www.biglss.com

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  “树样板”是无效的!

  由于丰田专家堀切俊雄几年前曾走遍了中国各大汽车企业,而近年有很多企业将丰田作为标杆,于是记者问道:“您对中国企业学习TPS的状况如何评价?哪一家给您印象比较深?”

  结果堀切出人意料地直率:“我在中国还没有看到一家企业学习丰田做得好。”在记者随后简单介绍了一些企业学习丰田的做法后,堀切进一步解释了他这样认为的原因:“不错,很多中国CEO都很重视学习丰田。但中国企业学习丰田的最大障碍,正是CEO自身,也就是他采取的推进方式。对于推广TPS,采用‘树样板’的方式是根本无效的。TPS要推进,就必须是全员推进、全线推进。当然,不同部门可以推进不同的TPS内容,但形成落实为行动、互相竞争的气氛是很重要的。而且也只有激发起全员的热情,CEO自己才能更轻松些。”此外,推进TPS需要专设机构,但不可都指望它,关键还是全员参与,实现“活性化”。

  “读书”是徒劳的

  堀切还特别提醒:用看书的方法学丰田,是绝对不行的!因为还没有一本书能把丰田的精髓准确表达出来,反而误解很多。照着这些书学,只会走偏。

  日本专家则专门强调:如何看待TPS是学习TPS的关键。如果把TPS当作知识来学,当作培训来做,那就是毫无意义的。TPS的实质,就是去“行动”。没有行动的管理,根本就不是管理。只有行动中的改善,才是真正的改善,否则都会反弹。不能用计划来修订计划,一定要用行动。不要追求完美再行动,只要有六成把握就去做,在做的过程中不断改善。“TPS在哪里?在我们大家的心里!一定要动员大家一起做!”日本专家说。

  警惕“计件制”与惩罚文化

  日本专家特意对我们中国企业熟悉的“计件工资制”进行了批判。他认为:计件工资制是在用计划束缚个人潜能的发挥,是无法持续调动员工持续改进的激情的。而且,计件工资的本质就是鼓励多生产,就必然导致库存。这些都与TPS思想相悖。

  而中国企业普遍存在的“惩罚文化”也是实践TPS的重要障碍。日本专家反对中国企业在管理中一出现失误就罚款:管理中不出现失误是不可能的,管理者要允许员工失误。当我们指责员工没有按照规章去做时,我们有没有反省企业是否制定了有利于员工执行的规章?员工不能执行的真正原因是什么?要由此入手改善工作标准,而不是惩罚。

  急需培养一批管理人才

  日本专家对中国企业的人才结构也提出了建议:中国企业已经培养出了一批经营人才,但却缺少管理人才,特别是能在管理现场识破浪费存在的管理人才。而现在,是着力培养管理者的时候了!

  TPS对于人才的培养方式,就是在人才富余之后进行骨干抽离,从而迫使管理者创新用人结构,用全新的视角审视自己原有的工作方式。这一方面可以增加基层新人被提升的机会,同时也锻炼了他的创新精神。“这样是有风险的。但只有知道管理风险,管理才能创新,这需要上层具有勇气。”日本专家说。

  多问“Why”,少问“How”

  这次研修过程中,我们发现中国企业家们在令人肃然起敬的积极好学中,与日方在关注点上也存在些许偏差。

  我们企业家在一开始的研讨中多次提出了:“丰田如何鼓励合理化建议”、“丰田如何进行多部门协作的考核”、“丰田如何处理不良品”……这些操作性很强的问题。这在说明中国企业家非常务实的同时,日本专家也反复提醒:“丰田方式只是一种思想,而具体的方法一定要结合各自企业的情况来制定。企业一定要在学习当中保持自己的个性,任何模仿都是无效的。一定要以自己的实践为中心。”

  而悟性极强的中国企业家很快便意识到了这一点,并自己总结出了一句很经典的理念:多问“Why”,少问“How”!也就是:多问丰田为什么要这样做,而不是纠缠于它如何去做。因为只有前者是可以拿来借鉴的,而后者一定是不适合自己企业的。

作者:博革咨询


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